Enquanto uns mergulham em suas zonas de conforto ou pânico, sem esboçar reação à altura, outros avançam para suas zonas de expansão, provocando mudanças transformadoras.

Por exemplo, lideranças conservadoras focalizam a gestão de custos enquanto apostam no retorno aos bons tempos. Já os líderes visionários aproveitam para repensar o negócio e a gestão, alinhando capacidades para inovar e impactar clientes e mercados.

Uma consequência comum na maioria das empresas nestes períodos é a escassez de oportunidades de evolução profissional e o desencanto dos talentos com a falta de perspectivas. São situações restritivas que desafiam as lideranças.

Os conservadores, provavelmente, continuarão a apoiar-se em práticas do século passado de administração de cargos e recompensas até passar a turbulência. Já os visionários tenderão pela inovação, adotando modelos de gestão contemporâneos, baseados no mérito e na reciprocidade e menos sensível às crises circunstanciais.

Para ajudá-los nesta missão, alinhamos alguns passos para promover transformações seguras na gestão dos seus talentos:

1. Talentos como clientes

Ao aceitar esta semelhança, a organização acessa novos conceitos, métodos e ferramentas, validadas no marketing de relacionamento com clientes e que podem ser adaptadas na gestão dos talentos. Reconhece que os atuais referenciais de gestão de pessoas não mais atendem as necessidades e aspirações destes trabalhadores do conhecimento, nem na qualidade dos meios, nem na velocidade exigida.

Trata-se de uma abertura para uma gestão de indivíduos numa nova proposta de relacionamento, baseada no valor por mérito e na reciprocidade.

2. O valor como ponto de partida

As empresas se relacionam com seus clientes em função do valor que estes representam. O cálculo da lucratividade do cliente é a referência para as organizações desenvolverem estratégicas e táticas para rentabilizar este ativo cliente. Os clientes também se beneficiam ao saber do seu status como perspectiva do relacionamento.

A mesma lógica pode ser adotada para os talentos. Quando as empresas conhecem o valor do seu capital humano podem gerir com mais eficácia os investimentos na atração, retenção, desenvolvimento e aproveitamento destes profissionais. Já os talentos, conhecedores do seu valor, terão maiores chances de evoluir e ampliar a relação.

Em ambos os casos, é um relacionamento pautado pela maturidade.

3. Meritocracia e reciprocidade

Quando a empresa revela o valor dos seus clientes, por fatores objetivos e mensuráveis e sinaliza também os meios pelos quais estes podem ampliar sua importância, está praticando a meritocracia.

A outra base do relacionamento é a reciprocidade. Uma ação deliberada da empresa de agregar valor às suas práticas de fidelização, como forma de distinguir aqueles clientes que se destacam, fortalecendo os vínculos e estimulando sua lucratividade no tempo.

O mesmo se dá com os talentos. Ao conhecerem seu valor de contribuição e os meios para incrementá-lo, tornam-se desafiados a crescer e a ampliar sua importância, esperando serem reconhecidos por isso. Uma organização voltada para a meritocracia e reciprocidade, fomenta a cultura da transparência e do reconhecimento, base para garantir os talentos necessários à sucessão e ao crescimento.

Contar com este conhecimento comprometido e aplicado ao negócio representa uma vantagem comparativa importante frente aos concorrentes.

4. Liberdade de fazer escolhas

Sabemos que as empresas não controlam o comportamento dos seus clientes. Por isso, procuram acessar o máximo de informações para compreendê-los e atender suas necessidades. Reconhecem seu poder de barganha e sua independência e autonomia em fazer escolhas.

Na relação da empresa com seus talentos pode-se pensar da mesma maneira. O reconhecimento de sua liberdade em gerir sua trajetória dentro da organização, na medida de suas capacidades, interesses e motivações é essencial para a maturidade do novo relacionamento.

5. Inovação no reconhecimento

A originalidade é a condição para relacionamentos singulares. Querer copiar as melhores práticas de outras empresas, na gestão de clientes ou talentos, não assegura estratégia alguma. É colocar-se na condição de seguidor.

Dentro de cada organização existe o potencial de construir políticas de reconhecimento e relacionamento autênticas e difíceis de copiar, alinhadas com os propósitos e os valores da organização.

Quando os talentos são desafiados a explorar suas capacidades de forma inovadora, desvendam novas possibilidades e podem empreender seu conhecimento na própria organização. É o que se pode chamar de produtividade do capital humano.

6. Coaching de resultados

Para finalizar, a confiança no piloto é fundamental. Neste momento, os líderes devem ser especialistas em cuidar das pessoas, além de gerenciar receitas e custos. Não na forma subjetiva e paternalista que conhecemos, mas numa nova postura de liderança educadora, comprometida com o desenvolvimento dos seus liderados.

Seguramente, as lideranças qualificadas para um coaching de resultados serão mais capazes de negociar com os talentos contratos de performance que integrem a realização profissional com os interesses do negócio.

Chegar a estes objetivos demandará esforços na internalização de novos conceitos, no domínio de métodos e na mudança de atitudes das lideranças para iniciarem uma nova era nas relações entre pessoas e organização: um lugar de ganhos para todos.

Luiz Fernando Reginato
Mestre em sociologia das Organizações
Sócio-diretor da RGM Consultoria Empresarial

Poderemos considerar como talentos plenos aqueles profissionais que conjugam potencial de conhecimentos com desempenhos superiores na realização de resultados. Seguramente, estes recursos humanos serão chaves para o sucesso da empresa e será muito bom mantê-los.

Como profissionais realizadores, se enquadrariam os que obtêm resultados satisfatórios hoje, mas carecem de conhecimentos para acompanhar o futuro. Fatalmente, suas capacidades definharão tão rapidamente quanto sua possibilidade de gerar valor. Se a empresa não agir preventivamente, estará permitindo que patrimônios de experiência sigam a trajetória inexorável da obsolescência profissional.

Por fim, e de forma análoga, poderemos classificar como talentos promissores os profissionais cuja bagagem de conhecimentos é alta, mas a falta de maturidade, experiências e habilidades os impedem de realizar presentemente suas competências e atingirem objetivos. Como protegê-los de eventuais avaliações pragmáticas, de curto prazo que, equivocadamente, podem ocasionar a rejeição e perda destes profissionais do futuro?

De posse destas informações, será mais fácil e seguro adotar ações personalizadas para reter os talentos imprescindíveis e planejar o crescimento diferenciado dos demais, sejam eles pragmáticos ou teóricos, desenvolvendo as capacidades que lhes faltam até a plenitude.

Apesar de tão importante, essa Gestão do Capital Intelectual nem sempre é praticada por grande parte das organizações, que ainda trabalham gerenciando os profissionais pelo status arbitrado à função. De um modo geral, o problema das empresas começa com a dificuldade em identificar e segmentar seus talentos pelo seu valor real, dado que os meios disponíveis nem sempre conseguem mensurar, concomitantemente, o desempenho e o conhecimento. Dispor de uma matriz de valor, que integre o mapeamento das competências com fatores relacionados diretamente a resultados para o negócio, se faz imprescindível.

Outro ponto de evolução na gestão do capital intelectual é a descoberta e o reconhecimento dos talentos por um processo democrático, sem fronteiras, nem barreiras, capaz de aflorar competências ocultas, em qualquer lugar ou função da empresa. O mercado e os clientes não se interessam pela estrutura organizacional, mas sim pela performance do todo.

Mas a grande inovação é, sem dúvida, a incorporação da dimensão social no relacionamento da empresa com seus profissionais. Até então, as organizações vêem privilegiando uma administração racional, que nem sempre apropria de forma objetiva os fatores sociais inerentes na relação, tais como: o que desafia, o que motiva, o que encanta ou desencanta os seres humanos atuantes na empresa. Como podem, então, traçar estratégias de relacionamento com estes segmentos diferenciados de talentos se desconhecem o que lhes importa e faz sentido para a sua realização plena e a consequente fidelidade e comprometimento?

Evidentemente, esta questão está em aberto, com amplas alternativas para seu equacionamento. Mas, com certeza, a migração para uma filosofia de gestão que compreenda a vital necessidade de integrar a dimensão econômica dos talentos – conhecimento, desempenho e geração de valor – com a correspondente dimensão social – interesses, motivações e singularidades humanas – ocupará um lugar predominante.

Um bom começo nesta caminhada para uma gestão mais científica e humanizada na empresa é adotar metodologias e ferramentais inovadores e confiáveis, que rompam os atuais paradigmas e sinalizem novos tempos e novos ventos no cenário empresarial. Como prêmio, as empresas assim orientadas, construirão elos mais transparentes e autênticos com um dos seus principais stakeholders, habilitando-se a uma posição de liderança no que se convencionou chamar guerra pelos talentos.