Enquanto uns mergulham em suas zonas de conforto ou pânico, sem esboçar reação à altura, outros avançam para suas zonas de expansão, provocando mudanças transformadoras.

Por exemplo, lideranças conservadoras focalizam a gestão de custos enquanto apostam no retorno aos bons tempos. Já os líderes visionários aproveitam para repensar o negócio e a gestão, alinhando capacidades para inovar e impactar clientes e mercados.

Uma consequência comum na maioria das empresas nestes períodos é a escassez de oportunidades de evolução profissional e o desencanto dos talentos com a falta de perspectivas. São situações restritivas que desafiam as lideranças.

Os conservadores, provavelmente, continuarão a apoiar-se em práticas do século passado de administração de cargos e recompensas até passar a turbulência. Já os visionários tenderão pela inovação, adotando modelos de gestão contemporâneos, baseados no mérito e na reciprocidade e menos sensível às crises circunstanciais.

Para ajudá-los nesta missão, alinhamos alguns passos para promover transformações seguras na gestão dos seus talentos:

1. Talentos como clientes

Ao aceitar esta semelhança, a organização acessa novos conceitos, métodos e ferramentas, validadas no marketing de relacionamento com clientes e que podem ser adaptadas na gestão dos talentos. Reconhece que os atuais referenciais de gestão de pessoas não mais atendem as necessidades e aspirações destes trabalhadores do conhecimento, nem na qualidade dos meios, nem na velocidade exigida.

Trata-se de uma abertura para uma gestão de indivíduos numa nova proposta de relacionamento, baseada no valor por mérito e na reciprocidade.

2. O valor como ponto de partida

As empresas se relacionam com seus clientes em função do valor que estes representam. O cálculo da lucratividade do cliente é a referência para as organizações desenvolverem estratégicas e táticas para rentabilizar este ativo cliente. Os clientes também se beneficiam ao saber do seu status como perspectiva do relacionamento.

A mesma lógica pode ser adotada para os talentos. Quando as empresas conhecem o valor do seu capital humano podem gerir com mais eficácia os investimentos na atração, retenção, desenvolvimento e aproveitamento destes profissionais. Já os talentos, conhecedores do seu valor, terão maiores chances de evoluir e ampliar a relação.

Em ambos os casos, é um relacionamento pautado pela maturidade.

3. Meritocracia e reciprocidade

Quando a empresa revela o valor dos seus clientes, por fatores objetivos e mensuráveis e sinaliza também os meios pelos quais estes podem ampliar sua importância, está praticando a meritocracia.

A outra base do relacionamento é a reciprocidade. Uma ação deliberada da empresa de agregar valor às suas práticas de fidelização, como forma de distinguir aqueles clientes que se destacam, fortalecendo os vínculos e estimulando sua lucratividade no tempo.

O mesmo se dá com os talentos. Ao conhecerem seu valor de contribuição e os meios para incrementá-lo, tornam-se desafiados a crescer e a ampliar sua importância, esperando serem reconhecidos por isso. Uma organização voltada para a meritocracia e reciprocidade, fomenta a cultura da transparência e do reconhecimento, base para garantir os talentos necessários à sucessão e ao crescimento.

Contar com este conhecimento comprometido e aplicado ao negócio representa uma vantagem comparativa importante frente aos concorrentes.

4. Liberdade de fazer escolhas

Sabemos que as empresas não controlam o comportamento dos seus clientes. Por isso, procuram acessar o máximo de informações para compreendê-los e atender suas necessidades. Reconhecem seu poder de barganha e sua independência e autonomia em fazer escolhas.

Na relação da empresa com seus talentos pode-se pensar da mesma maneira. O reconhecimento de sua liberdade em gerir sua trajetória dentro da organização, na medida de suas capacidades, interesses e motivações é essencial para a maturidade do novo relacionamento.

5. Inovação no reconhecimento

A originalidade é a condição para relacionamentos singulares. Querer copiar as melhores práticas de outras empresas, na gestão de clientes ou talentos, não assegura estratégia alguma. É colocar-se na condição de seguidor.

Dentro de cada organização existe o potencial de construir políticas de reconhecimento e relacionamento autênticas e difíceis de copiar, alinhadas com os propósitos e os valores da organização.

Quando os talentos são desafiados a explorar suas capacidades de forma inovadora, desvendam novas possibilidades e podem empreender seu conhecimento na própria organização. É o que se pode chamar de produtividade do capital humano.

6. Coaching de resultados

Para finalizar, a confiança no piloto é fundamental. Neste momento, os líderes devem ser especialistas em cuidar das pessoas, além de gerenciar receitas e custos. Não na forma subjetiva e paternalista que conhecemos, mas numa nova postura de liderança educadora, comprometida com o desenvolvimento dos seus liderados.

Seguramente, as lideranças qualificadas para um coaching de resultados serão mais capazes de negociar com os talentos contratos de performance que integrem a realização profissional com os interesses do negócio.

Chegar a estes objetivos demandará esforços na internalização de novos conceitos, no domínio de métodos e na mudança de atitudes das lideranças para iniciarem uma nova era nas relações entre pessoas e organização: um lugar de ganhos para todos.

Luiz Fernando Reginato
Mestre em sociologia das Organizações
Sócio-diretor da RGM Consultoria Empresarial