Enquanto uns mergulham em suas zonas de conforto ou pânico, sem esboçar reação à altura, outros avançam para suas zonas de expansão, provocando mudanças transformadoras.

Por exemplo, lideranças conservadoras focalizam a gestão de custos enquanto apostam no retorno aos bons tempos. Já os líderes visionários aproveitam para repensar o negócio e a gestão, alinhando capacidades para inovar e impactar clientes e mercados.

Uma consequência comum na maioria das empresas nestes períodos é a escassez de oportunidades de evolução profissional e o desencanto dos talentos com a falta de perspectivas. São situações restritivas que desafiam as lideranças.

Os conservadores, provavelmente, continuarão a apoiar-se em práticas do século passado de administração de cargos e recompensas até passar a turbulência. Já os visionários tenderão pela inovação, adotando modelos de gestão contemporâneos, baseados no mérito e na reciprocidade e menos sensível às crises circunstanciais.

Para ajudá-los nesta missão, alinhamos alguns passos para promover transformações seguras na gestão dos seus talentos:

1. Talentos como clientes

Ao aceitar esta semelhança, a organização acessa novos conceitos, métodos e ferramentas, validadas no marketing de relacionamento com clientes e que podem ser adaptadas na gestão dos talentos. Reconhece que os atuais referenciais de gestão de pessoas não mais atendem as necessidades e aspirações destes trabalhadores do conhecimento, nem na qualidade dos meios, nem na velocidade exigida.

Trata-se de uma abertura para uma gestão de indivíduos numa nova proposta de relacionamento, baseada no valor por mérito e na reciprocidade.

2. O valor como ponto de partida

As empresas se relacionam com seus clientes em função do valor que estes representam. O cálculo da lucratividade do cliente é a referência para as organizações desenvolverem estratégicas e táticas para rentabilizar este ativo cliente. Os clientes também se beneficiam ao saber do seu status como perspectiva do relacionamento.

A mesma lógica pode ser adotada para os talentos. Quando as empresas conhecem o valor do seu capital humano podem gerir com mais eficácia os investimentos na atração, retenção, desenvolvimento e aproveitamento destes profissionais. Já os talentos, conhecedores do seu valor, terão maiores chances de evoluir e ampliar a relação.

Em ambos os casos, é um relacionamento pautado pela maturidade.

3. Meritocracia e reciprocidade

Quando a empresa revela o valor dos seus clientes, por fatores objetivos e mensuráveis e sinaliza também os meios pelos quais estes podem ampliar sua importância, está praticando a meritocracia.

A outra base do relacionamento é a reciprocidade. Uma ação deliberada da empresa de agregar valor às suas práticas de fidelização, como forma de distinguir aqueles clientes que se destacam, fortalecendo os vínculos e estimulando sua lucratividade no tempo.

O mesmo se dá com os talentos. Ao conhecerem seu valor de contribuição e os meios para incrementá-lo, tornam-se desafiados a crescer e a ampliar sua importância, esperando serem reconhecidos por isso. Uma organização voltada para a meritocracia e reciprocidade, fomenta a cultura da transparência e do reconhecimento, base para garantir os talentos necessários à sucessão e ao crescimento.

Contar com este conhecimento comprometido e aplicado ao negócio representa uma vantagem comparativa importante frente aos concorrentes.

4. Liberdade de fazer escolhas

Sabemos que as empresas não controlam o comportamento dos seus clientes. Por isso, procuram acessar o máximo de informações para compreendê-los e atender suas necessidades. Reconhecem seu poder de barganha e sua independência e autonomia em fazer escolhas.

Na relação da empresa com seus talentos pode-se pensar da mesma maneira. O reconhecimento de sua liberdade em gerir sua trajetória dentro da organização, na medida de suas capacidades, interesses e motivações é essencial para a maturidade do novo relacionamento.

5. Inovação no reconhecimento

A originalidade é a condição para relacionamentos singulares. Querer copiar as melhores práticas de outras empresas, na gestão de clientes ou talentos, não assegura estratégia alguma. É colocar-se na condição de seguidor.

Dentro de cada organização existe o potencial de construir políticas de reconhecimento e relacionamento autênticas e difíceis de copiar, alinhadas com os propósitos e os valores da organização.

Quando os talentos são desafiados a explorar suas capacidades de forma inovadora, desvendam novas possibilidades e podem empreender seu conhecimento na própria organização. É o que se pode chamar de produtividade do capital humano.

6. Coaching de resultados

Para finalizar, a confiança no piloto é fundamental. Neste momento, os líderes devem ser especialistas em cuidar das pessoas, além de gerenciar receitas e custos. Não na forma subjetiva e paternalista que conhecemos, mas numa nova postura de liderança educadora, comprometida com o desenvolvimento dos seus liderados.

Seguramente, as lideranças qualificadas para um coaching de resultados serão mais capazes de negociar com os talentos contratos de performance que integrem a realização profissional com os interesses do negócio.

Chegar a estes objetivos demandará esforços na internalização de novos conceitos, no domínio de métodos e na mudança de atitudes das lideranças para iniciarem uma nova era nas relações entre pessoas e organização: um lugar de ganhos para todos.

Luiz Fernando Reginato
Mestre em sociologia das Organizações
Sócio-diretor da RGM Consultoria Empresarial

Confesso minha decepção com tais depoimentos. Qualquer cidadão, razoavelmente informado, sabe da gravidade da nossa realidade. O que esperávamos destes representantes eram perspectivas, uma sinalização de novos caminhos, até um desafio às nossas capacidades ou uma provocação à reinvenção coletiva. Ao optarem pelo conforto de propagadores da crise, desperdiçaram a chance de vender esperanças.

Quem aceitar aquelas projeções estará assumindo sua impotência diante das circunstâncias, resignado a sobreviver num ano declarado branco. Ficará à mercê das notícias sobre a farsa na política, a escancarada falta de ética geral ou sobre as incompetências na gestão de um Estado superdimensionado. Prefiro reconhecer o poder da percepção, da influência da sugestão, da força do protagonismo dos atores econômicos e sociais e seus efeitos no comportamento transformador desta mesma realidade.

O que faz a inflação inercial crescer sem razões concretas, contrariando as políticas econômicas? Sabemos que é o poder da memória inflacionária inserido nos comportamentos de antecipação dos agentes econômicos que altera o valor das trocas de bens e serviços sem lógica. Ou então, como explicar a importância do boato no comportamento dos investidores? Movidos pela percepção de uma ameaça hipotética, movimentam milhões em ativos, especulando ou protegendo seus patrimônios. Um simples sussurro desencadeia a consciência coletiva e ativa milhares de pessoas a agir de mesma forma.

É preciso reconhecer que, antes de sermos agentes econômicos e sociais, somos seres humanos providos de razão e emoção, com receios e coragens latentes que influenciam nosso comportamento positiva ou negativamente. Portanto, cabe aos verdadeiros líderes resgatarem a credibilidade nas pessoas, nos seus negócios e no país, gerando um fluxo de energia e atitudes à altura dos desafios esperados.

Voltando a questão inicial, proponho uma resposta simples: ao invés de projetar o futuro para o distante, comecemos a construí-lo agora mesmo, assumindo 2016 como um ano de lutas e conquistas, no qual possamos viver intensamente, sem medo de sermos felizes.

Luiz Fernando Reginato
Mestre em sociologia das Organizações
Sócio-diretor da RGM Consultoria Empresarial

Era uma relação unilateral, caracterizada pela afiliação e dependência. A geração “Y” – denominação genérica atribuída aos nascidos nos anos 80, interconectados no universo multimídia – impacta as organizações com o conceito de trajetória, em oposição à tradicional carreira. Neste novo modelo, as pessoas são responsáveis pelos seus destinos, consideram-se unidades autônomas de competências e não assumem juras de amor eterno. A reciprocidade dos interesses é a única garantia de continuidade.

Hoje isto faz mais sentido porque as organizações deixaram de ser o único lugar de realização profissional, competindo com outros meios. Graças à sociedade em redes onde vivem, as pessoas podem trabalhar em qualquer lugar, produzindo conteúdos e serviços para o mundo, sem exclusividade para ninguém. É, sem dúvida, uma significativa mudança em direção à maturidade dos relacionamentos.

Nesta “modernidade líquida”, tese defendida pelo renomado cientista polonês Zygmund Bauman, as relações humanas são típicas de uma era fluída, de múltiplos relacionamentos, amplas possibilidades de trocas, mas de laços mais frágeis entre as partes. Como as empresas estão lidando com isto? Muitas ainda querem continuar controlando as carreiras, enquanto outras se sentem desobrigadas de gerir seu capital humano. De outra parte, ainda existem profissionais dependentes, mas a maioria quer exercer total autonomia sobre suas trajetórias. Alguns mais extremados evidenciam baixa vinculação e entendem as organizações como meros trampolins para seus projetos profissionais. Em nossa percepção, nem as empresas devem se isentar de realizar seus talentos, nem estes devem assumir a soberba como ponto de partida para seu futuro.

A era da convergência substitui a visão cartesiana e polarizada, induzindo posturas de cooperação e interdependência. Assim, cabe às empresas criarem condições para identificar e reconhecer seus talentos por mérito, orientando seu desenvolvimento e proporcionando o devido reconhecimento às suas singularidades. Em contrapartida, é interessante que os novos profissionais aproveitem as oportunidades de aprendizagem e comprometam-se com os valores das empresas, retribuindo com o melhor de suas capacidades para o desenvolvimento de ambos. Duas razões justificam estas escolhas.

A Governança Corporativa exige das empresas uma gestão mais eficaz do seu capital humano que justifique todos os investimentos gerados desde a sua contratação, retenção e garantia de sucessores para o crescimento do negócio. Por sua vez, talentos não nascem prontos. São resultado de muito esforço, investimentos e aprendizado. Requerem vivências, experiências diversificadas e uma boa dose humildade. É preciso primeiro aprender para depois ensinar. Mesmo tendo a consciência que as relações atuais são mais transitórias, é importante saber construir laços intensos e verdadeiros, como sabiamente, já dizia o poeta.

A evolução das práticas de gestão e qualidade de vida, antes um processo natural de aprimoramento das organizações, assume, atualmente, também a dimensão de um bom negócio. Afinal, uma boa imagem corporativa soma muitos pontos na atração dos talentos, na simpatia dos clientes e até na sedução dos investidores potenciais.

Isto pode explicar as razões da corrida corporativa por honrarias e títulos de reconhecimento público que ocupam a agenda executiva como elemento integrante da estratégia empresarial.  O ponto de interrogação fica por conta da autenticidade destas iniciativas. Estarão a serviço da competição saudável pelas melhores práticas ou serão apenas movimentos oportunistas desse novo filão de marketing?

Independentemente da resposta, o que se pode afirmar é que ficou cada vez mais difícil separar o joio do trigo, ou então distinguir as boas empresas de todas aquelas que alardeiam possuir tal condição.

Para facilitar estas escolhas, desenvolvi um Indicador de Atratividade Empresarial (IAE), resultante da combinação de dois fatores: QE – qualidade econômica –  relacionado às condições de geração de valor e de administração, e QS – qualidade  social – que trata do relacionamento da empresa com seus talentos e, por extensão, com os  demais stakeholders. Obviamente, ambos comparados às melhores práticas de empresas referência no mercado.

Entendendo melhor, QE representa a parte Hard ou Yang da organização, ou seja, sua capacidade competitiva de ganhar dinheiro e rentabilizar recursos. Aqui se incluem as estratégias e objetivos, estruturas e políticas e sistemas de gestão, remuneração e recompensas. O QS é a parte Soft ou Yin, representada pelos laços de credibilidade e confiança que a empresa constrói com seus apoiadores. Por exemplo, qualidade das relações de seus líderes com parceiros e liderados, a cultura da ética e da meritocracia, a prática efetiva dos valores, o respeito às singularidades humanas, o reconhecimento e a liberdade de expressão.

Desta maneira, nosso IAE – Indicador de Atratividade Empresarial – pode ser expresso em quatro possíveis combinações: QE e QS baixos; QE maior que QS; QE menor que QS e QE e QE altos, resultando quatro tipos característicos de organizações, cuja denominação convencionei como:

Tipo 1 – Organização Apática: empresa com atratividade baixa (IAE -), quando os fatores QE e QS estão abaixo da média das demais empresas. Obviamente, estamos diante de uma organização de poucos desafios, que convive com a mediocridade e, possivelmente, seja também incompetente na condução dos negócios. Uma típica empresa que ainda resiste ao tempo, talvez por estar inserida num negócio inicialmente rentável, mas que agora não prescinde de estratégias lúcidas, da qualidade de gestão e da competência e motivação dos seus talentos. No entanto, como seu foco é mais para o passado e para os erros, não realiza as mudanças, nem desenvolveu a consciência social necessária para garantir seu futuro. As lideranças dessa empresa aprendem a jogar o jogo da permanência.

Tipo 2 – Organização Poderosa: empresa com IAE médio (+, -) por possuir um QE maior que QV, ou seja, sua produtividade e rentabilidade estão acima da média das demais empresas, enquanto as condições sociais tem posição inferior. Sua principal característica é ser competitiva ao extremo, focada em ganhos de curto prazo e na valorização do capital. Sua imagem fashion, misto de poder e benemerência, associada à agressividade de suas políticas de carreira e remuneração, são pilares utilizados para atrair talentos e a simpatia da comunidade.

Mas seu ritmo frenético, com os colaboradores plugados full time, exige alta dedicação e esforços extras, tendo como contraponto, elevado estresse e rotatividade. Normalmente, debitam estas questões à fragilidade dos profissionais por não conseguir acompanhar o ritmo e as pressões naturais da competição. Sua cultura convive bem com mudanças contínuas de rumos e de humor de suas lideranças.

Tipo 3 – Organização Clube: tem perfil exatamente contrário. Seu IAE médio (-, +), é resultante de uma sobreposição da qualidade social sobre a qualidade econômica. O fato de ter QE maio que QS caracteriza um clima de baixos desafios, mas     de muita interação interpessoal, em detrimento a desempenhos e resultados. A valorização da tradição e do prestígio, conjugada com uma visão social assistencialista, completam o cenário de inversão da sua finalidade como empreendimento.

Como a confiança e a lealdade são valores centrais, o mérito e as competências individuais ficam em segundo plano. Assim, a mudança e as inovações são lentas ou inexistentes.  Paira no ar um risco eminente de mediocridade e grande acomodação, como assinala Judith Bardwick em seu livro “O perigo da Zona de Conforto”. Empresas com estes traços têm grandes chances de comprometer seu futuro, a não ser que sejam instituições públicas ou privadas com sua perenidade assegurada. Tendem a abrigar lideranças carismáticas e paternalistas.

Tipo 4 – Organização Ajustada: a empresa de atratividade alta (IAE +) é, genuinamente, a melhor empresa, por equilibrar estas duas grandes dimensões: sua alta capacidade de gerar valor e resultados – QE, combinados com sua alta competência nas ações de relacionamento – QS, lhe asseguram amplas condições de crescimento sustentável. Esse olhar atento para estas duas dimensões – na verdade indissociáveis – diferencia esta empresa das demais.

A harmonização dos interesses dos agentes de sua cadeia de valor, onde despontam seus talentos, é de fato, um fator determinante de sua capacidade competitiva e parte integrante de sua estratégia.

Nessa cultura de transparência e reciprocidade, de valorização das competências e do mérito, os talentos são motivados a criar e a se desenvolver, resultando em ganhos para clientes e acionistas.  Todo este contexto implica num maior padrão de exigência para as lideranças, cujas atitudes devem ser coerentes com o discurso.

Os referenciais aqui expostos, não prescindem de uma análise do histórico de resultados, do grau de governança corporativa e da reputação da empresa e de seus líderes principais.

Mãos à obra, a escolha é sua!

Poderemos considerar como talentos plenos aqueles profissionais que conjugam potencial de conhecimentos com desempenhos superiores na realização de resultados. Seguramente, estes recursos humanos serão chaves para o sucesso da empresa e será muito bom mantê-los.

Como profissionais realizadores, se enquadrariam os que obtêm resultados satisfatórios hoje, mas carecem de conhecimentos para acompanhar o futuro. Fatalmente, suas capacidades definharão tão rapidamente quanto sua possibilidade de gerar valor. Se a empresa não agir preventivamente, estará permitindo que patrimônios de experiência sigam a trajetória inexorável da obsolescência profissional.

Por fim, e de forma análoga, poderemos classificar como talentos promissores os profissionais cuja bagagem de conhecimentos é alta, mas a falta de maturidade, experiências e habilidades os impedem de realizar presentemente suas competências e atingirem objetivos. Como protegê-los de eventuais avaliações pragmáticas, de curto prazo que, equivocadamente, podem ocasionar a rejeição e perda destes profissionais do futuro?

De posse destas informações, será mais fácil e seguro adotar ações personalizadas para reter os talentos imprescindíveis e planejar o crescimento diferenciado dos demais, sejam eles pragmáticos ou teóricos, desenvolvendo as capacidades que lhes faltam até a plenitude.

Apesar de tão importante, essa Gestão do Capital Intelectual nem sempre é praticada por grande parte das organizações, que ainda trabalham gerenciando os profissionais pelo status arbitrado à função. De um modo geral, o problema das empresas começa com a dificuldade em identificar e segmentar seus talentos pelo seu valor real, dado que os meios disponíveis nem sempre conseguem mensurar, concomitantemente, o desempenho e o conhecimento. Dispor de uma matriz de valor, que integre o mapeamento das competências com fatores relacionados diretamente a resultados para o negócio, se faz imprescindível.

Outro ponto de evolução na gestão do capital intelectual é a descoberta e o reconhecimento dos talentos por um processo democrático, sem fronteiras, nem barreiras, capaz de aflorar competências ocultas, em qualquer lugar ou função da empresa. O mercado e os clientes não se interessam pela estrutura organizacional, mas sim pela performance do todo.

Mas a grande inovação é, sem dúvida, a incorporação da dimensão social no relacionamento da empresa com seus profissionais. Até então, as organizações vêem privilegiando uma administração racional, que nem sempre apropria de forma objetiva os fatores sociais inerentes na relação, tais como: o que desafia, o que motiva, o que encanta ou desencanta os seres humanos atuantes na empresa. Como podem, então, traçar estratégias de relacionamento com estes segmentos diferenciados de talentos se desconhecem o que lhes importa e faz sentido para a sua realização plena e a consequente fidelidade e comprometimento?

Evidentemente, esta questão está em aberto, com amplas alternativas para seu equacionamento. Mas, com certeza, a migração para uma filosofia de gestão que compreenda a vital necessidade de integrar a dimensão econômica dos talentos – conhecimento, desempenho e geração de valor – com a correspondente dimensão social – interesses, motivações e singularidades humanas – ocupará um lugar predominante.

Um bom começo nesta caminhada para uma gestão mais científica e humanizada na empresa é adotar metodologias e ferramentais inovadores e confiáveis, que rompam os atuais paradigmas e sinalizem novos tempos e novos ventos no cenário empresarial. Como prêmio, as empresas assim orientadas, construirão elos mais transparentes e autênticos com um dos seus principais stakeholders, habilitando-se a uma posição de liderança no que se convencionou chamar guerra pelos talentos.